中國式“淡馬錫實驗”
國資委研究中心副主任李保民曾向本刊介紹，未來營運機構將以下述方式分別構建：其一，以做實業(yè)為主的大型骨干央企為平臺，發(fā)展實體產業(yè)集團型國有營運機構；其二，完善現(xiàn)有控股公司型的央企，托管并購營運其他央企；其三，新建專業(yè)型國有資產營運機構，整合特殊領域并且業(yè)務相近的央企。
國資委組建近4年來，中央企業(yè)之間進行了31次整體重組，有61戶企業(yè)參與了重組。中央企業(yè)戶數(shù)已經從2003年的196家調整到161家。
而2006年12月5日，國務院辦公廳轉發(fā)《國資委關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組指導意見的通知》�！锻ㄖ芬蟮�2008年，長期積累的一批資不抵債、扭虧無望的國有企業(yè)政策性關閉破產任務基本完成；到2010年，國資委履行出資人職責的企業(yè)調整和重組至80～100家。
不過，本刊在采訪中發(fā)現(xiàn)，央企重組并非一紙政令即能推行。以地產行業(yè)為例，國資委盡管多次開出主業(yè)為地產的企業(yè)名單，也一再強調非地產主業(yè)的國有企業(yè)不得投資房地產，要進行重組。但在地產業(yè)仍是高利潤來源的今天，讓那些正盈利的非地產主業(yè)企業(yè)放棄這塊蛋糕，顯然不容易�！俺窍滤烂�，否則我們不會主動去接洽重組的事情�！币晃谎肫蟮禺a子公司的老總對本刊記者說。
李榮融在接受新華社記者采訪時認為，以專業(yè)資產經營公司為平臺加快中央企業(yè)重組，是國資委探索困難企業(yè)市場化、專業(yè)化重組的新路子。于是，2005年6月和12月，中國誠通控股集團有限公司和國家開發(fā)投資公司先后成為首批實驗的“探路者”。而這被媒體稱為中國式的“淡馬錫實驗”。
國家開發(fā)投資公司總裁王會生認為，淡馬錫不可能原封不動地從新加坡搬到中國來�！叭绻袊谝粋�公司下，把所有企業(yè)都放進來，就沒有競爭可言了，所以中國不能只有一個淡馬錫，應該是有若干個淡馬錫�！�
而在國資委研究中心研究員王志剛看來，由于國投公司是政府出資設立的投資主體，是經國資委授權對投資企業(yè)履行出資人職能的管理者，是實現(xiàn)政府意圖并實施宏觀調控的有力工具和手段，這就決定了國投公司可以相對容易地與“淡馬錫”模式接軌。
在企業(yè)國有資產“淡馬錫”尚在實驗階段的時候，金融機構國有資產的“淡馬錫”——中央匯金公司卻已經悄然形成。匯金公司是2003年12月經國務院批準的國有獨資投資公司，其注冊資本450億美元均來自國家的外匯儲備。
成立之初，這家“沒有行政級別”的國有投資企業(yè)，僅被外界看作國家外匯注資的一種政策工具�？墒牵瑓R金公司后來的一連串的“大手筆”卻證明其抱負遠遠不止于此。成立兩周，匯金公司即向中國銀行和中國建設銀行注資450億美元，持股100%。數(shù)據顯示，僅三家銀行上市前對匯金公司的分紅就高達379億元。
而匯金公司總經理謝平也在公開場合證實，加上股份轉讓的收入，近兩年匯金公司從國有商業(yè)銀行改制上市中獲得的賬面回報，已遠遠超過此前的注資。到目前為止，央屬的近20家金融機構已經有半數(shù)的金融資本列入匯金麾下，包括中行、建行、工行、交行等，同時，匯金的全資子公司中國建銀投資有限公司還直接、間接控股、參股了十家左右大小券商。
然而，盡管匯金公司已經具備了一個成功的商業(yè)化運作平臺，但其作為2003年金融改革迫在眉睫時期的“權宜之計”，并非真正成熟的管理機制。接下來需要解決的問題便是：匯金公司如何轉型。
有論者認為，在即將到來的2007年金融工作會議上，或許會給匯金公司“升格”，使其直歸國務院領導，為其立法，確定行為規(guī)范，為其“賦權”，從制度上解決以上問題，以代替設想中的“金融國資委”。
如果真能如此，或許一個完善的金融國有資產監(jiān)管體系，將會給企業(yè)國有資產和行政事業(yè)單位資產的監(jiān)管帶來啟示。 ★
（來源：中國新聞周刊 作者：謝良兵 權靜）
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